Почти каждый отчет о социальной ответственности западных корпораций начинается вступительным словом генерального директора. Казалось бы, прекрасная возможность разъяснить, какую роль она играет в компании. Тем не менее некоторые гендиректора выражаются столь туманно, что трудно понять, что конкретно происходит в их компании.

Взять хотя бы вступительное слово Фрэнка Рибуда, гендиректора и председателя совета директоров Danone: «Путь Danone — прямой ответ реальным потребностям общества. Мы стремимся сохранить и развить корпоративную культуру, основанную на стремлении к успеху в бизнесе и социальному прогрессу».

Ничуть не лучше статья Тадаши Окамура, президента и гендиректора Toshiba: «Последние 130 лет компания Toshiba была движущей силой социального прогресса. За это время нам удалось заслужить доверие общества. В нем мы видим смысл существования нашей компании».

Джон Элкингтон, один из директоров международной консалтинговой компании SustainAbility, утверждает, что совсем немногие вступления к отчетам выглядят так, как будто их писали сами гендиректора, а не отделы по связям с общественностью: «Такие вступления не способны убедить даже в том, что гендиректор прочитал сам доклад, а тем более нашел в нем что-то интересное или удивительное».

Каким же все-таки должно быть вступление к отчету, чтобы заинтересовать читателей?

Для начала следует обозначить конкретные проблемы, с которыми сталкивается компания, и то, как она пытается их решать.
Например, Эйран Сарин, гендиректор Vodafone, говорит о потенциально возможном ущемлении прав человека и об условиях труда на предприятиях своих поставщиков (их совокупный ежегодный оборот — $44,1 млрд). Он рассказывает, как Vodafone пытается управлять этими рисками, введя кодекс «этичных закупок».

И все же в его докладе есть недосказанности, которые могут ввести читателей в заблуждение. «Мы уже сформировали четкую систему ценностей, — пишет он. — Один из наших четырех основополагающих принципов — „любовь к окружающему миру“. А одна из шести стратегических задач — стремление к ответственности за свой бизнес». Из этих слов совершенно не ясно, каких еще принципов придерживается компания и какие задачи перед собой ставит.

Доклад должен быть ясным и четким. К примеру, Боб Экерт, председатель совета директоров и гендиректор компании Mattel, пишет о конкретных принципах производства детских игрушек, которые были введены в действие в 1997 г. «Мы приветствуем независимый аудит. Можно легко проверить, насколько мы следуем нашим принципам. Мы разместили результаты общественного опроса на корпоративном сайте компании», — пишет он.

В докладе необходимо отметить важность вопросов корпоративного управления. Экерт пишет, что отныне вопросами социальной ответственности в Mattel будут заниматься члены совета директоров и специального комитета, который переименовали в комитет по управлению и социальной ответственности.

Датская фармацевтическая компания Novo Nordisk связывает качество корпоративного управления с реакцией компании на постоянно изменяющиеся ожидания общества. «Это постоянная и тяжелая работа», — пишут председатель совета директоров Мэдс Овлисен и президент и гендиректор Ларс Ребьен Соренсен. В прошлом году они усовершенствовали систему управления рисками компании и систему оценки работы совета директоров. Кроме того, была разработана новая программа по выплате выходных пособий топ-менеджерам.

И наконец, доклад должен вызывать доверие. Свой первый отчет о социальной ответственности Пол Пресслер, президент и гендиректор Gap, начал с эмоционального рассказа о своей дочери. Когда в 2002 г. он решил устроиться на работу в компанию, его дочь-старшеклассница спросила его: «Я слышала, Gap использует низкооплачиваемый ручной труд?» Все последующие страницы доклада посвящены тому, как компания улучшает условия труда работников и с какими трудностями она при этом сталкивается. (FT, 28.12.2004, Мария Подцероб)

Источник: газета «Ведомости»
Элисон Мейтленд